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沃尔玛的培训体系为什么这么牛?

发布时间:2016-09-22 15:59:48 发布者:铁赢企管

       作为世界十大经典管理理论之一,“彼得原理”和“墨菲法则”、“帕金森定理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现,它精辟的阐述了在组织结构中人事管理的本质症结。在一个企业中,绝大的职位都是由其下级职位晋升上来的,这种晋升本身没有错,反而对提高员工积极性有很大的激励作用,问题是职位上升了,能力有没有达到相应的层级。很多企业效率低下、管理涣散、发展缓慢很大程度上是归结于“彼得原理”所揭示的原因。也许有人会说,像沃尔玛这样的巨无霸却是非常注重内部提升的,其很多高管都是从一般商场服务员晋升上来的,沃尔玛却是世界零售的老大,丝毫不见其效率低下、管理涣散等不良现象。其实,仔细研究一下沃尔玛的管理就会发现,在其人力资源管理工作中最重要的一部分就是培训工作,整个沃尔玛集团有一套完善的培训课程体系和管理制度。它对每一个层级的职员都有明确的能力要求和对应的测评体系,只有经过培训达到相应的能力标准,才会得到晋升。可以说卓越的培训管理体系对于创造沃尔玛帝国的辉煌起到了很大的作用。

 
 
       彼得原理虽然是将近半个世纪以前的经典管理理论,但对我们的启发依然是巨大的。作为公司培训工作的负责人之一,“彼得原理”给予我在公司培训工作方面的启发主要有以下几个方面。
 
 
       首先,思想上必须重视培训工作。根据“彼得原理”,在层级组织中,上层职位总是由下层晋升上来的,而由于中国特殊的文化背景,层级管理体制在我国企业是最盛行的,如何保障这部分晋升上来的人依然胜任工作,依然能为组织的发展做出贡献,这就要从思想上重视培训工作。其实,这里隐含的道理是培训不是浪费钱,甚至不是对员工的一种无偿福利,而恰恰是老板为保持企业持续发展必须做出的选择。
 
 
       其次,企业培训体系必须和人才素质测评体系结合起来。根据彼得原理的启发,一方面我们在晋升每个员工的时候必须测评其能力是否已经达到其所要担任的岗位能力要求。如果达到了,晋升没问题,如果没有达到,那必须进行针对性的培训,根据测评得出的能力差距进行培训。要不然,很多员工将被提升到他们所不能胜任的职位,而这种情况显然是很糟糕的。另一方面,对于所谓的彼得高地,我们必须有科学的测评体系测出这个高地;如果我们测不出这个高地,那么我们无法判断某个员工是否已经被过度的提升了,也就无法采取补救措施。
 
 
 
        再次,企业培训工作必须分层次、有计划,必须开展人才梯队建设工作。彼得原理主要讲的是层级组织体系中的人员晋升问题,要想避免该原理所讲的由于不能胜任所导致的组织效率低下、管理涣散、发展停滞等问题,必须有计划的开展培训工作;培训工作必须分层次、分梯度;特别是对企业中各类人才必须有针对性的培训计划,为每一类职员量身设定培训课程,开展人才梯度建设,这样才能有效避免彼得原理所阐述的现象。
 
 
 
       最后,必须加强职业生涯指导和企业文化建设工作。在彼得原理中有个彼得高地,当员工达到彼得高地的时候,员工的提升商数(PQ)为零,员工就失去了进一步晋升的空间。那么对于企业人力资源管理者来说,这个时候必须加强对这些员工的职业生涯指导,帮助其打通职业生涯的道路,这样这些曾经成绩辉煌的员工才会继续辉煌。
 

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