职责实际上被很准确的裂分为项目和任务两类。从专业的角度而言，他就是要去完成这个部门的某些项目/任务。也就是说所谓称职，给他下达什么工作任务，就给他只培训关于这个工作任务完成时所需的知识技能及相关的工作流程。 

 

      要想完成部门的项目和任务，需要做什么去辅助员工真正做好自己所属的工作？在专业素养领域，比如说一个广告经理，你不能光去教他怎么做广告。因为管理好一件事情，不仅需要一个专业领域的知识，同时还需要与人协作配合的管理素养。再其次，还需要具备基本的工作习惯。所以对应项目和任务的岗位职责，不管是什么工作项目/任务，他所需知识的类型都是这三个，只有专业素养是对应岗位的。基础素养和岗位关系不大。 

 

       就像军队里的军训，新兵进去后并不直接学习射击、飞行驾驶，而是先军训6个月。因为这能帮助他们首先建立一个军人的基础素养，包括整齐划一、遵循指挥、概念统一，这样才能为日后扮演一个专业军人的角色奠定坚实的基础。 

 

     这个思想体系为培训提供了一个量化的管理原则。在宝洁公司，经过数百次实践分析发现，由于基础素养是通用级别的，培养采取全员、扫盲的模式；专业素养培训就必须对照岗位与职责，缺哪个部分就提供哪个部分。这样选择的程度就好掌握了：如果一个人担任市场部部门经理，他负责的项目包括广告类、宣传类、品牌类、新产品类等，那他需要参加的培训就以项目为级别的培训流程。就拿新产品类项目为例，他实际上要听的是老师给他去介绍关于新产品上市这个项目一共分成多少个步骤、每个步骤管理的基本手段和测量方法是怎么做的等等，安排这样的课程对他而言才有价值。从工作的项目而言，他的核心使命是启动一个项目就要去执行，并在限定的时间内得到可靠的结果。因此人力资源在挑选课程的时候，课程内容应该要选择详细的描述整个以项目为单位的操作流程。 

 

    如果是一个任务经理（主管）接受培训，不需要了解站在项目的角度把整个新产品上市的过程。当然，听了也不会有坏处，但他关键需要接受的培训又是什么？比如说促销品准备，他就需要详细了解整个促销品准备这一项工作任务在实际管理中的工作方法。需要细化到每一个关键步骤的执行方法和衡量标准。