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重庆江津某造纸企业举办《执行力与个人战略》培训

发布时间:2018-03-06 14:48:13 发布者:铁赢企管

  长期的人力资源规划需要设立长久的培训计划,要基于各阶层人才需求来制定,也要配合员工的职业生涯来管理,开年之初,给员工来个职业生涯培训是不错的选择,近日,重庆江津某造纸企业举办《执行力与个人战略》培训,以下为各位分享做培训计划的片段:    

 
    一、案例分析:
 
    夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了,她所学的专业是会计,岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大,自己不可能升为财务部主管,工作也没有什么挑战性,每天做的都是同样的工作,因此也没有什么职业发展设计可言。请问:你赞同夏冰的这种观点吗?作为她的主管或经理,你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯?参考答案:夏的这种观点有待修正。
 
    分析:在组织内个人的角色可能很小,但却非常重要。
 
    作为夏的主管,如果夏长期处于这种应付工作状态,可以考虑适时调换其工作岗位,以调动其工作积极性,当然作会计可能很难在职位上有多大发展的上升空间,但可以让其分担同一职位但责任不同的工作。如作分帐的可以调到作总帐,再作税务会计,再作金融调度。
 
                 生涯培训公司重庆铁赢_副本.png
 
 
    案例 :罗小兵是工程监理方面的专业技术人员,业务非常过硬,常常在同行中出类拔粹,但他却不善表达和沟通,不具备管理才能。罗所在公司是地产业的著名上市公司,曾在京津沪等十二个城市成功地开发过多层和高层楼盘,现正开发大面积的商品房楼群。
 
    请问:作为罗的上司你在组织内可以为他提供什么样的发展方向以激励他?
  
    参考答案:公司可为罗提供水平式的发展方向。
 
    分析:对缺乏管理才能的专业技术人员可以充分发挥他们的优势,为他们提供发挥专业才能的空间。可在不同时期有不同工作重点,接受相关训练,渐次往上发展,接掌责任更大,内容更复杂的工作。对罗来说,若他作过多层地盘监理,则还可以让他去作高层地盘监理,若业务发展还可以让他作大面积的地盘监理工作。
 
    二、现代企业可推行的十条“在职辅导”要求:
    1、各级上司在安排具体工作时不能简单化处理,应当在下属开展具体工作前与下属充分沟通交流,达成共同的工作目标与工作方案,并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。
    2、上司对下属的工作进度必须进行跟综并及时纠正工作中出现的偏差。
    3、上司对下属应当进行技能辅导(包括工作细节辅导)。
    4、各级职员应当积极主动地与自己的上司进行工作沟通交流,不能盲目服从。
    5、上司对下属的工作成果要及时评估,并根据工作成果的质量和重要程 度及时进行表扬或批评。公司级的表扬、奖励或批评处罚,由各部门负责人向公司人事管理部门提出建议。
    6、严重的工作失误,不分职员级别,不论是否给公司造成损失或负面影响,都必须上报公司处理,以便警示全体职员。对隐瞒不报的部门和个人,发现后将予重处。
    7、上司必须及时向下属传达公司层面的相关信息和要求;
    8、部门经理级以上领导,每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流。
    9、下属可对上司的“在职辅导”能力给予评议,长期得不到上司工作指导的职员可以向公司人事管理部门或总经理投诉。
    10、公司人事管理部门定期或不定期地对本制度的执行情况,进行任意抽查,每月向公司总经理级以上领导提交抽查报告。
    
     三、企业常用的教育训练体系
     1)阶层训练体系
      是按组织各阶层职务所需工作技能及知识的不同,所分类规划的训练。
     2)智能训练体系
      是按员工职务或岗位所需专业工作技能及知识不同,所分类规划的训练。
     3)自我发展训练体系
      针对个性的,非上述两项之教育训练活动,包括讲座、读书会、大专院校进修及海外进修等。
 
     四、如何做培训需求分析
     不要为培训而培训,任何培训活动都应有其明确的目的;或者说,任何培训都应该是针对相应的培训需求而设计安排的。关于对培训的需求,一般来讲,可根据以下九个方面的需求分析得出。
    1、直接需求——即以问卷的形式,直接向受训对象或相关人员征询他们需要哪些培训支持。
    2、岗位需求——即根据企业制定的“职务说明书”中所要求的该岗位应具备的相关知识、技能与态度而进行设置相应培训课程。
    3、系统规划需求——即企业对受训对象应受训的内容已有过系统的规划。因此,它要求有计划、有步骤地设置实施培训课程。
    4、结果需求——即根据企业要达成的预定目标的需要,而设置相应培训课程。
    5、发展需求——即为提高工作绩效,或企业未来发展需要及员工职业发展需要而设置相应培训课程。如储备干部训练等方面的培训。
    6、竞争需求——即因为竞争的需要而设置必须进行的特别培训课程。
    7、“维修”性需求——因某部门、某岗位、或某人在工作中出现问题,为了“维修”好,既解决这些问题而特别设置培训课程。
    8、“保养”性需求——即受训对象目前工作也许并没有出现什么问题,但为了企业良性运转或可持续发展,需要对其进行相关知识技能态度方面的提升与更新,因此而设置相应培训课程。
    9、其他特殊性需求——因特殊需要而临时安排培训课程。
 
    五、如何评估培训绩效
    1、关于如何量化评估培训绩效,到目前为止,仍然是一个世界性难题,因为培训仅是公司众多经营活动中的一个环节,而且是软性的。它的绩效要受到诸如产品、利益、制度、决策、市场行情、市场运作、紧急事务、公司文化、领导风格、个人理解及应用程度等因素的共同制约,以至于难以量化评估出它的直接结果。  
    2、尽管如此,评估培训的绩效,仍有许多规律可循: 
    A、现场反应评估评估对象:讲授质量、教材、教学内容与形式、场地、设施、时间控制、组织工作、食宿交通等。评估方式——一般有问卷调查、访谈、观察等方法。评估内容——一般包括满意率、心得体会、行动计划、意见建议等。
    B、学习成果评估包括:考试、测试、心得报告、专题论文、研讨结论、实践应用结果等。
    C、行为改变评估包括:观察法、自我表现量化记录法、访谈法、统计法等。 
    D、绩效改善评估对照“行动计划书”逐项评估执行结果,设置几项与课程相关的绩效点,在合理的时间内对每个受训个人及全班学员的行为结果进行观察,并统计出结果,分析绩效改善程度。
 
    

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