传统的师傅带徒弟，是一个师傅带一个或多个徒弟，徒弟受其师傅正向的或者负向的影响都非常大，内部培训师队伍的建立，保证了多个师傅对多个徒弟传授经验和知识。

 

    内部培训师队伍的优点是什么呢？内部员工对企业熟悉，他们担任讲师时，更知道听众的关注点；内部讲师在培训时通常能举出一些企业内部发生的切实的案例，听众理解起来也比较容易。

 

    当然，我们也不能忽视内部培训师的不足。作为内部员工，他们的培训技巧往往不够，且缺乏信心，同时实际中内部讲师往往认为做培训是“额外”的工作，没有认识到知识和经验分享是自己的职责之一。对于内部讲师，一方面要鼓励，另一方面也要采取一定的强制措施。

 

    企业内部担任内部培训师的，通常是各级主管和部分骨干员工。

 

    首先，公司一把手是公司最大的培训师。铁赢接触到很多民企，民企能够做大，老板的业务能力或者营销能力普遍比较强，他们的业务情节大多比较重，中国很多的企业老板还没有实现从业务员到企业家角色的转变，习惯于亲自操刀，还不能够做到通过有效调动下属员工的积极性去获得成功。为什么说一把手是公司最大的培训师？我们希望老板们通过自身的提高和角色转换，在规范化、精细化管理体系建立的同时，逐步淡出日常具体事务管理，把更多的精力用于教化员工，告诉员工，公司支持什么、反对什么？什么样的人能获得重用？等等。

 

    一把手的培训师角色在几个环节上是必须的：

 

    新员工入职。怎么能让企业输在起跑线上呢？随着企业的发展，规模化和官僚化在同时发展，各种亚文化难免滋生，新员工进入公司之初，如果能聆听到公司一把手的教诲，对理解公司的发展目标和价值观等信息具有很强的正面作用。

 

    重要会议或者活动。这些会议和活动有规模，又正式，一把手可以借机亲自讲解公司的价值观、公司基本的人力资源政策等，特别是公司政策制定的出发点，有利于员工在充分理解的基础上接受公司的管理制度。

 

    日常。其实，一把手培训师的角色可以称之为是年年讲、月月讲、日日常，现在非常流行提高执行力，与提高执行力相对应的是提高领导力。什么是执行力不足？顾名思义，是实际做到的与要求应该做到的之间存在较大的差距，这种差距的日积月累就是，各种制度流于形式，得不到执行。执行力的丧失是一个逐步的过程，同样，执行力的提升更是一个逐步的过程，对于一把手，当发现了执行不到位的情形，需要在第一时间，在较大范围内明确告知执行对象及有关人员，并期望他们举一反三，避免类似情形的再次发生。

 

    其次，部门经理是本部门的最大的培训管理者。对于快速发展的企业，部门经理承上启下，确实难做，老板的指示不能违背，下面的人员又顶不上来，怎么办？自己上！“我每天要工作到很晚才回家，哪有时间和部门员工交流沟通啊，教他们费劲，有教他们的功夫还不如我自己干算了!”一位部门经理这么向笔者抱怨。是啊，这种状况能理解，但下面的人成长不起来，一个部门经理能干多少？能撑多久？笔者建议他业务再忙，每周必须召开一次业务分析和交流会，每天拿出至少一个小时的时间与下属进行沟通。

 

    部门经理连本部门的工作都疲于应付，跨部门的交流他们会承担吗？将他们作为内部培训师，要求他们每年必须承担若干场的公司级别的培训讲师任务，他们会承担吗？现实中，在这种情况下推行内部培训师制度受到的阻力非常大，怎么办？发扬创业精神，排除万难，加大精神鼓励和物质激励，调动部门经理的积极性。