一、培训决不是人力资源部一家子的事

 

     企业内部培训管理机构有做得很大的，比如著名的麦当劳汉堡大学，1961年只是一个仅仅能容纳12名学生的地下室，到现在，拥有可容纳200名学生的教室、一座大礼堂、6间多功能室、6座剧院式教室、17间会议室以及一座图书馆。当然对于我们大多数中国企业来讲，建立企业大学当前只能作为一个远景，培训的组织管理还处了人力资源部或者培训专员负责的阶段。

 

     培训专员能做得了培训吗？很多人会有这样的困惑。答案是明确的，培训专员的职责是培训的组织和管理，而不是亲自去担任培训讲师。公司外部的讲师资源和公司内部的人力资源都应成为培训专员调动的对象。

 

     培训专员去整合外部的讲师资源，说白了就是花钱请外面的老师讲课，大家能认可。但是一旦授权培训专员去整合内部的讲师资源，落实起来往往比较困难，实际中经常碰到各种各样的阻力。为此必须充分明确培训专员这一岗位在培训管理中的第一责任人的地位，同时给予其相应的考核的权力，确保培训管理职责得到充分的履行。

 

     培训决不是人力资源部一家子的事情，这决不是一句空话，人力资源部作为培训管理的牵头单位，公司其他各有关部门和人员的积极参与是必须的。

 

     业务部门忙得焦头烂额，无暇顾及培训工作，怎么办？企业必须做到，原则上培训计划一旦经过公司经理办公会确认，就必须落实，如果确实需要变更，必须经过同等决策层级，也就是经理办公会的同意。严防将业务繁忙作为培训计划频频变更的借口。

 

     二、借助能力素质模型，针对性开发培训课程

 

     从要求员工去学习，到员工主动要学习，如何能做到这一点？其中的关键是，培训内容对员工是否有帮助。基于能力素质模型的培训课程开发，是提高培训针对性的有效手段。

 

     能力素质模型，首先基于企业发展战略所需要的关键成功因素，这种关键成功因素对人力资源的要求，从而明确目前的人力资源开发方向。因此，基于能力素质模型的培训体系通常作为人力资源规划实现的一条重要路径。

 

     能力素质模型包括通用能力素质、序列能力素质和岗位能力素质三部分内容。

 

     通用能力素质是全公司员工都必须具备的，通常和企业的核心价值观相联，北大纵横管理咨询公司把“合作、敬业、创新、诚信、专长”作为全体员工的通用能力素质加以要求，北京康信公司则选择“诚信、进取、团队、责任”，这种要求本质上是确保把企业的核心价值观落实到每一个员工的内心深处。

 

     序列能力素质，是针对某一个职系而言的，当然，合理的职系划分是前提。序列能力素质是职系内员工所必须具备的共同特征，北大纵横合伙人的这一特征被要求为“沟通能力、商业感觉、影响力、领导力、成就导向”。

 

     岗位能力素质表现得个性化更为明显，因岗而异。岗位能力素质模型的发展将会淡化岗位的概念，突出个人的能力和素质概念，从而实现从基于岗位的人力资源管理过渡为基于能力的人力资源管理。

 

     基于能力素质模型的培训体系建设，一方面提出了对于各个职系各个岗位的能力素质要求，另一方面应用该模型可以对员工特别是骨干员工进行能力素质测评，找出差距，为公司培训工作的针对性创造了很好的条件。

 

     通用能力素质，将指导企业通用课程的开发，因为这一方面与核心价值观相关，所以可以结合流行热点，搞一些形式与内容比较活泼的课程加以教授，比如《从亮剑看管理》、《重走长征路》、《看乔家大院》等等，通过这些活动，让员工有深刻的感受。特别注意，核心价值观不仅约束一般员工，对老板也是约束，很多老板的老板情节过重，所有者与经营者的角色本身没有分离，有一种深深的是员工的衣食父母的感觉，自我管理和自我约束不够，有时往往成为企业文化的第一破坏者。

 

     序列能力素质，将指导企业对同一职系的员工的课程开发，这类员工的共性比较明显。

 

     岗位能力素质，个性化明显，企业重点关注的是关键岗位或关键岗位后备人员的能力素质开发，这种开发通常采用外培、自学、上级指导等形式进行。

 

     三、构建内部培训师队伍，拓展师傅带徒弟的形式

 

     很多企业在利用外部讲师资源方面做得相对要好，因此在这里不作为重点论述。笔者重点介绍内部培训师队伍的建设要点。

 

     传统的师傅带徒弟，是一个师傅带一个或多个徒弟，徒弟受其师傅正向的或者负向的影响都非常大，内部培训师队伍的建立，保证了多个师傅对多个徒弟传授经验和知识。

 

     内部培训师队伍的优点是什么呢？内部员工对企业熟悉，他们担任讲师时，更知道听众的关注点；内部讲师在培训时通常能举出一些企业内部发生的切实的案例，听众理解起来也比较容易。

 

     当然，我们也不能忽视内部培训师的不足。作为内部员工，他们的培训技巧往往不够，且缺乏信心，同时实际中内部讲师往往认为做培训是“额外”的工作，没有认识到知识和经验分享是自己的职责之一。对于内部讲师，一方面要鼓励，另一方面也要采取一定的强制措施。