中国企业管理中最大的问题之一：领导用近乎同一种方式对待所有的下属，对不同资历、不同能力、不同心态的员工几乎一个样。例如：那些综合能力不够，却让领导者误以为可以信赖授权的员工，最终反馈给组织的，是不理想的绩效结果。这种误选误授、误判误施，时间一长，领导者和员工都会十分苦恼。而最终，领导者想要组织目标达成的美好初衷，受到了阻碍。 

 

 

        

 

 

   情境领导的原则是：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的变化及员工的不同，改变领导和管理的方式。它的目的是：帮助员工发现和发展自我，让员工针对特定的目标和任务，实现最佳的工作成效。

 

   情景管理的四种领导风格：

   

   S1 命令型：明确提出目标和具体指示，并严格监督执行：对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控；但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。

 

   S2 教练型：对于下属的工作进行高度的控制 ：领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控；

同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。

 

   S3 支持型：对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路；使其找到解决的方法；让下属参与到作决策的过程中。

 

   S4 授权型：将做决策和解决问题的权责都授予下属：采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。

 

   六顶思考帽的使用顺序：

 

   大家可以看出，在整个沟通过程中，教练多问少说，完全符合80/20定律。在这个过程中，“问话”技巧是很重要的，它是“换帽的按钮”。同时“倾听”，主要目的是建立信耐感；为了更好的指导，教练采用了深度发问，但在整个沟通过程中，难免答非所问，尤其当采用“开放式问题”时，这种情况比较容易出现，而封闭式问题容易给对方产生压力，不太容易建立信耐感。所以，我们可以通过“问题转换”来纠偏，或者通过“第二次或多次发问”的形式，从而达到深度发问、深度沟通的目的。