一、关于企业和人生使命

 

      人生在世，扮演着各式各样的角色：为人父母、妻子、丈夫、主管、职员、亲友，同时也担负不同的责任。因此，在追求圆满人生的过程中，如何兼顾全局，就成了最大的考验。顾此失彼，在所难免；因小失大，更是司空见惯。

 

           

 

　　考虑到这一点，在撰写使命宣言时，不妨分开不同的角色领域，一一订立目标。在事业上，你可能扮演业务员、管理人员、产品开发人员的角色。在生活中，你或许是妻子、母亲、丈夫、邻居、朋友。其余政治、信仰方面的种种角色，也都各有不同的期待与价值标准。

 

    企业的使命、愿景和目标都是人们在一定的历史环境下提出的，特别是企业的使命常常伴随着创业者的梦想而产生，因此，在企业的发展过程中必然面临着环境的检验和企业相关主体价值观变化的考验。

 

    好的企业使命可以长时间地为企业所用，但长时间不变的企业使命未必是好的使命。这里,企业的使命和愿景同样要随着人们价值观的变化和时代的发展被赋予新的内涵，甚至被不断修改和完善。同时，企业的使命、愿景和目标应当被认真执行，否则，它们将成为形式主义东西影响企业的发展。

 

    二、中层管理者的时间管理，要事第一

 

    第四代理论出现。与以往截然不同之处在于，它根本否定“时间管理”这个名词，主张关键不在于时间管理，而在于个人管理。与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产出与产能的平衡上。

    

    根据新一代个人管理理论，将耗费时间的事务依据急迫性与重要性分为四类。急迫性是指必须立即处理，比方电话铃响了，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听。一般说来接电话总要优先于你的私人工作。急迫之事通常都显而易见，推拖不得；也可能较讨好、有趣，却不一定很重要。

 

    重要性与目标有关，凡有价值、有利于实现个人目标的就是要事。一般人往往对燃眉之急立即反应，对当务之急却不尽然，所以更需要自制力与主动精神，急所当急。要事第一主要做第二类事件，第二类事务包括建立人际关系、撰写使命宣言、规划长期目标、防患于未然等等。人人都知道这些事很重要，却因尚未迫在眉睫，反而避重就轻。相反地，真正有效能的人，急所当急、不轻易放过机会并防患于未然。尽管也会有燃眉之急，但总设法降至最低。

 

     三、什么是商业关系

 

     王总安排公司小林送一份重要文件到温州，小林马上要结婚了，为了这次出差，就穿上了新西服和新换的手机，高兴得踏上到温州的飞机。当天的温州正好下大雨，出了温州机场高速，温州交通状况非常差，小林的前方正好出了一起交通事故，堵了有几十辆车，等了近20分钟，还是整条路都堵死了。这时小林看时间快来不及了，就赶紧下车，冒着小雨，就朝前走，走出了堵的那段路，换了一辆出租车，可这时全身已经湿透了，看还有30分钟时间，他就在客户公司附近买了衣服，找了家小宾馆换衣服然后再去，进到房间，就马上到卫生间冲澡和换衣服，结果换好衣服出来，发现放在房间桌上的文件包、衣服和手机都不见了。原来他忘记关门了。

     

     什么叫商业关系呢？我们还是拿刚才小林送合同的案例，如果换成快递公司来送合同呢？比如最开始你和对方讲好，10块钱你帮我把合同送到温州的客户那里去，那么无论刮风下雨，都是10块钱，甚至是下大雪，交通极其困难，也是10块钱。

 

     如果是快递公司的派送员遇到天气很差，合同没有送到，你会不会给快递公司钱？不会，为什么，因为10元钱交换的是你把合同送到目的地的结果，这个价格是双方协商定下来的，所以合同送到，就付钱，合同送不到就不付钱，无论这个派送员有多辛苦，我们都不会付款！进而说，如果象小林这样，还把合同弄丢了，我们肯定还会向快递公司索赔。这就是赤裸裸的商业关系，商业关系的本质就是一种结果交换，或者叫利益交换关系，或者叫买卖关系。员工与企业之间同样是一种什么关系？刚才我已经讲述了，本质上仍然是一种买卖关系，企业付你工资或者薪酬，你提供相应的结果。请记住，企业购买的是结果，只有劳动的结果才值钱，也就是说，功劳有价值，苦劳却不是价值！

 

     四、什么是有效的商业结果

 

     客户包括，内部外部的客户。所以做事一定要从客户出发，看看客户想要怎样的结果，并为其创造满足需要的价值！

 

     那么结果到底是什么？首先要问清结果是谁要的，结果是客户要的，是用来满足客户需求的。在企业外，购买我们的产品或服务的消费者是我们的客户，在企业里，你的上级、你的老板就是你的客户。那么我们怎么知道我们做的结果是不是客户所要的呢？那你就得去问人家！如果你搞不清楚又没问，那么责任在谁那里？责任就在你这里！而不是在客户那里。因为如果一家企业不能提供给客户想要的结果，会怎么样？客户换供应商嘛！如果你不能提供给你上级他想要的结果，会怎么样，他换人嘛！所以我们在这里就会发现一个很重要地问题，大家在写日结果、周计划、周结果地时候，有没有问过你的领导？当然如果你不问的话也行，那你就准备好承担责任。其实大家在写日结果、周计划的背后，体现出了一种管理的本质，这就是沟通。

 

     这样大家就明确了，在写日结果、周计划的时候，如果搞不清楚自己写的是不是结果，应该首先问问你的上级，这是不是你要的？如果他说OK没问题，那么就这样去做。当然，今天我们在做的各位都是领导，那么回去请大家做一件事情，就是把这个道理给你的下属讲明白，告诉他们说，你们在写日结果、周计划的时候，如果搞不清楚写的是不是结果，就应该来问我，如果没有来问，责任肯定在你！如果你们对我布置的工作没有搞清楚，你也应该来问，如果没有来问，那么责任在你！因为我讲的清楚不清楚，不重要，重要的是，你要来问我！否则你就要承担责任，我就可以选择其他人来做结果！

 

     平时在座的各位作为领导为什么会那么累？就是因为你总是要讲很多，还总是觉得讲不清楚，担心你的下属没听明白，还觉得责任在你自己身上，而事实上你要做的就是要把责任分下去，当你把责任分下去了之后，你会发现人家也做得很好，而你也就不会有那么累了。

 

      同时，结果是用来交换的，这也就是说，的例子，他跑了那么多的路，受了那么多的累，有没有为企业带来价值？没有。有没有为团队带来价值？也没有。过去我们常常说没有功劳也有苦劳我们要保证做的结果有价值，比如前面小李，但是苦劳是没有价值的，没有价值就不能用来交换，不能交换就没有回报。因为我们是一个商业社会，商业社会最最基本的一个原则是等价交换，在商业社会，可以毫不客气地说，任何违背这个原则的行为都可以被视为犯罪。正是因为我们是一家企业，是一家商业的公司，所以我们才要讲结果、讲价值、讲交换，想想，为什么我们不在家里谈结果交换呢？因为在家里面我们更多地是谈感情，而在公司我们只谈结果。好，现在我问大家一个问题：我们上8个小时的班，是不是我们得到回报的理由？我们干8个小时的活是不是得到回报的理由？那么什么是我们得到回报的理由呢？是干8小时有价值的活！好，请大家回去也把这个结论告诉你的下属：干八小时有价值的活才是得到回报的理由！

 

       既然结果是用来交换的，那么就一定是要可量化的，可检查的！不可检查、衡量，就不能保正能把结果作出来，因为如果不可检查的话，那你做了没做大家都不知道，有可能你做了，但是也有八成你就是没做出来。IMB总裁郭士纳曾经说过，人们往往只会去做你检查的，而不是做你希望的（两遍）。如果不检查，我们就往往不会去做。我们的梦想是我们做结果的动力，但是人也往往会有一种惰性，使我们美好梦想实现的日子一拖再拖，而检查就是打掉我们惰性的一剂良药。用检查来打掉我们的惰性，来帮助我们做出结果、实现我们的梦想。所以我们的结果可量化、可检查。