看《三国演义》，我最难受的场景是诸葛亮挥泪斩马谡。不知道诸葛亮是故意还是疏忽，明明知道马谡是那种好大喜功刚愎自用的人，却还要让他去当主将。等马谡犯了错误，你去后悔有什么用?毕竟错误已经造成。     

 

     就像我们家里同时养了猫和鱼，不小心猫吃了鱼，你除了责备猫，更应该责备自己。既然知道猫可能会偷吃鱼，为什么还要把它们放在一起? 同样道理，你明明知道人性有弱点，却不加防范。当你在这个人那里吃了亏，除了怨恨这个人，更应该反思自己。        

 

           

 

     每个人都有好坏，都有着善恶。我们不能因为对方表现得善良，而忘了他也会有弱点。正确的做法，就是发现一个人的长处，尽量给他平台予以发挥。同理，也应了解一个人的短板，想办法加以限制。就如纸上谈兵的赵括，如果成立一个军事科学院，让他去当讲师，他应该非常优秀——因为他擅长说。     

 

     遗憾的是，赵王非要派他去带兵打仗，当然可能失败——因为他不擅长做。所以，选拔用人时，应提前了解一个人的长处和短板，人尽其才，物尽其用，充分发挥一个人的长处，避开他的短板。不能当事后诸葛亮，等马谡犯了错误再去哭泣。

 

     二、如何实现内部客户管理机制

 

     所谓内部客户指组织内部的员工， 内部客户服务的特点是规范有序的、相互的、自觉的。内部客户按照相互关系的不同，分为四类：

 

     1、职级客户：由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系，如公司内上下级之间就是一种职级客户关系；它又可以分为两种类型：一是条件客户，即上级为了使下级完成任务或企业的使命，必须努力为他们创造机会、提供保证条件和服务与支持。另一种类型是任务客户，与条件客户相反，它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。 

 

     2、职能客户：职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系；

 

     3、工序客户：在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，构成工序客户。

 

     4、流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。

 

     三、部门之间协作之道

 

     1、凝聚共识：达成合作绩效的概念，常会有一些冲突，所以在凝聚团队共识的过程中，要注意不要去做少数人的独裁或多数人的暴力。在少数人的独裁中，由少数人决定并不是好的。在多数人的暴力中，有些人处于公司非正式组织中的关键人物，不能因为他的意见而左右了其它同事，而促成了一件不成熟的决定。

 

     2、守信是合作的基石：在跨部门合作业务中或在处理跨部门问题时，一旦作出许诺，必须按时、保质、保量，不达任何折扣的兑现没有把握，不要轻易许诺公司的各项制度、规章、作业规范所规定的内容是合作各方共同承诺的体现，必须信守执行。

 

     3、换位思考：跨部门合作需要各方互相了解、理解，换位思考是加强各方相互了解、理解的有效手段，换位思考的前提是要了解对方，换位思考的核心是思考，是以对方或对方的业务开展为中心考虑问题，最好的换位思考方式是岗位轮换。

 

     4、流程建设：流程，就是完成业务获得绩效的过程。流程再造提出了与以前解决思路（从企业内部寻找提高效率的突破口）完全不同的思路，“再造”就是“使流程最优”。站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人）；过程如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。